绩效考核的说法和做法不是新鲜内容，在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。
一、从定义出发，理解绩效考核的意义
所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。
然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？
二、考核的出发点和方法
一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。
出发点明确了关键的就是方法了。其成败的关键是有没有一套科学的指标体系，和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。
三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系
有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。
考核体系的建立是对管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者是极好的检验。有个真实的事情，有个被聘做焦化企业的人力资源部经理，负责制定绩效考核的标准。他对焦化厂的生产过程一无所知，对车间的组成和各自的职责听都听不明白。大家关心品种、产量和质量，他最最津津乐道的是出勤率，甚至规定了请病假人数的比例。许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。
四、定量指标和非定量指标
最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。
事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。
五、绝对指标和相对指标
有这样一组数字，说世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3％，但利润占到25％。这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。
六、关于岗位岗位说明书
岗位岗位说明书的是对考核对象考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行岗位说明书的编制，其效果可想而知。
七、考核和服务指导
把考核工作做好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的标准制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。由于对考核存在模糊甚至是错误的理解，把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，使绩效考核达不到预期的目的。
有种说法叫不要讲过程，要讲结果。我认为这种观点不全面，甚至不负责任。事物都是作为过程出现的，管理本身就是一个过程。不注重过程哪能有好的结果呢？不讲过程，只讲结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托